Công Nghệ Blockchain – Trái Tim Của Tiền Thuật Toán

Công Nghệ Blockchain – Trái Tim Của Tiền Thuật Toán

Quản Lý Hoạt Động Của Tổ Chức Một Cách Hiệu Quả

Quản Lý Hoạt Động Của Tổ Chức Một Cách Hiệu Quả

1.  Khái quát

 Quản lý là khái niệm rất phổ biến trong các tổ chức, các doanh nghiệp vừa và nhỏ vận dụng rất nhiều mô hình, mục đích là tạo sự phù hợp và tiện lợi để vận hành trong tổ chức sản xuất kinh doanh của họ
Thực ra ai cũng biết rằng, cho dù có là một nhà quản lý được đào tạo đến bậc tiến sĩ tại các trường danh giá nhất tại nước ngoài cũng không giải quyết được vấn đề quản lý một cách hiệu quả nhất cho mô hình quản lý tại Việt nam “nếu như không có nhiều nghiên cứu thực tiễn về vấn đề này một cách nghiêm túc”. 
Người ta thường chi phí rất nhiều cho quảng cáo, khuyến mãi, huê hồng cao cho các đại lý và siêu thị với mục đích tăng doanh số “nhưng việc này cũng làm tăng gánh nặng chi phí phân phối”
Giá thành trong sản xuất hoặc các yếu tố cấu thành giá dịch vụ không thể giảm, vì đầu vào nguyên vật liệu và các yếu tố cấu thành sản phẩm dịch vụ luôn có khuynh hướng tăng
Dĩ nhiên chất lượng và giá thành của sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ tương ứng sẽ quyết định lợi nhuận và sự phát triển của tổ chức
Mọi người điều hô khẩu hiệu phải nâng cao năng xuất, cải tiến quy trình, cải thiện chất lượng sản phẩm – dịch vụ để giảm giá thành “nhưng dường như phần lớn kết quả không mấy khả quan khi vấn đề này liên quan đến phương pháp và chi phí để thực hiện nó”
Một tổ chức sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ hoạt động có hiệu quả khi tổ chức đó quản trị có hiệu quả
Nhân tiện, tôi xin trích dẫn phát biểu của những nhà quản trị chất lượng được giáo sư Nguyễn Quang Toản trình bày (chỉ trình bày điểm cần quan tâm) về quản trị chất lượng trong giáo trình giảng dạy đại học (GS đã đóng góp trong việc xây dựng hệ thống chất lượng của Việt Nam và đóng góp trong việc thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết chất lượng và thực tiễn chất lượng)
Giáo sư Kaoru Ishikawa (nhà quản trị chất lượng người Nhật) cho rằng: “Quản trị chất lượng mà không đem lại kết quả rõ rệt thì không phải là quản trị chất lượng”
Giáo sư Nguyễn Quang Toản giới thiệu 4 sai lầm về quản trị chất lượng của một số nước:

• Sai lầm về quan niệm “vấn đề QCS không phải chổ mọi người không biết đến nó, mà chính là ở chổ họ cứ tưởng họ đã biết” khi bàn về chất lượng, ta đứng trước một vấn đề thuộc về Con Người. Chính khái niệm về chất lượng và QCS dựa trên quan niệm về Con Người. 
• Sai lầm thứ hai là “Chất lượng có đo được không?” Trong QCS, tổn thất do cẩu thả gây ra được coi là chi phí ẩn của sản xuất (Shadow Costs of production) 
• Sai lầm thứ ba là“Chất lượng có đòi hỏi nhiều tiền không?”Làm đúng, làm tốt công việc ngay từ đầu thì bao giờ cũng ít tốn kém nhất 
• Sai lầm thứ tư là “Ai chịu trách nhiệm chính về chất lượng?” Không ít người, nhất là giới lãnh đạo, nghĩ rằng “Công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệm về mọi vấn đề của chất lượng”. Các nhà kinh tế Pháp phân định trách nhiệm trước những tổn thất do chất lượng kém gây ra, như sau: 50% thuộc về lãnh đạo, 25% thuộc về giáo dục, 25% thuộc về những người thừa hành. 

 Trải qua quá trình thực hành quản lý kinh tế hành chính và tài chính từ năm 1985, may mắn được tham khảo hơn 40 tổ chức công ty, hợp tác xã và tổ hợp cả khu vực kinh tế ngoài quốc doanh của một địa phương hiện nay là một thành phố trực thuộc tỉnh, học hỏi các lý thuyết về quản lý (1993 – 1996 quản trị kinh doanh) và sau đó nghiên cứu lý thuyết trong ứng dụng trong thực tiễn, đã trải qua quá trình làm việc trong 10 tổ chức tư nhân chuyên về sản xuất – kinh doanh và dịch vụ. 

 Trong quá trình công tác quản lý kinh tế hành chính đã trực tiếp trao đổi với các chủ doanh nghiệp, viết báo cáo thống kê và đánh giá xu hướng phát triển hằng năm các ngành như: sản xuất vật liêu xây dựng, sản xuất giấy, chế biến lương thực thực phẩm, chế biến gỗ, cơ khí, thủ công mỹ nghệ, may mặc, dệt nhuộm và dịch vụ phục vụ v.v 

 Đồng thời hằng năm điều tham gia kiểm tra với phòng tài chính để đánh giá nguyên nhân một vài tổ chức nhà nước và những hợp tác xã hoạt động kém hiệu quả trong 10 năm (1985 – 1995), sau đó tham gia lĩnh vực tư nhân với vị trí là quản lý về kinh doanh và kế toán tài chính một số ngành như: sản xuất melamin và nhựa gia dụng, in bao bì, sản xuất mặt hàng thủ công mỹ nghệ, phân phối gạch men, dịch vụ đào tạo ngoại ngữ v.v (finnalcial supervisor, marketing and supply chains manager, sales manager, vice managing director) từ 1996 – 2009. 

 Chịu ảnh hưởng về The Management Theory Jungle - Harold Koontz, Deming’s 14 Points, Organizational Behavor – Robert Kreitner Ph.D. Cũng học hỏi rất nhiều từ chủ doanh nghiệp tư nhân, nhưng đồng thời cũng thấy được một số nhược điểm dẫn đến việc quản lý kém hiệu quả, như là sự gia tăng chi phí ẩn hằng năm từ 15% đến 25%, tồn kho ảo (quá nhiều nguyên vật liệu, sản phẩm hàng hóa không đủ tiêu chuẩn tồn kho và cũng không còn giá trị như trong bảng báo cáo tồn kho), nợ khó đòi (một phần là do sản phẩm không đạt yêu cầu của khách hàng), chi phí hành chính (chủ yếu là giao tiếp, chi phí đút lót để giải quyết sai phạm hoặc để tránh bị nhũng nhiểu), sản phẩm hỏng và nguyên vật liệu vượt định mức. Nguyên nhân chính theo quan điểm của tôi là sự yếu kém trong quản lý đã làm gia tăng gánh nặng chi phí quản lý và chi phí sản xuất trực tiếp. 

 Tôi luôn mong muốn có một phương pháp quản lý nào đó tạm thời làm đòn bẩy trong giai đoạn quá độ cho sự phát triển của một tổ chức, hoạt động một cách có hiệu quả với chi phí thấp nhất có thể 

 Vì vậy, mục đích của nghiên cứu này là tìm một giải pháp giảm chi phí đến mức thấp nhất nếu có thể đồng thời nâng chất lượng sản phẩm và dịch vụ 

 Tôi đề nghị vận dụng phương pháp quản lý tổ chức tạm gọi là “phương pháp quản lý dựa theo khái niệm vận dụng linh hoạt các lý thuyết của các chuyên gia về quản lý trong giai đoạn này” 

• Phương pháp quản lý này đòi hỏi cao hơn về trách nhiệm ở các cấp quản lý bằng cách thực hiện có hệ thống phê và tự phê bình từ công nhân đến các cấp quản lý, mà chủ yếu là lắng nghe sự góp ý của công nhân trực tiếp (phải ứng xử với nhân viên và công nhân trực tiếp như người trong gia đình để có được sự góp ý chân tình), mục đích là để tiến dần đến việc sản xuất từ ít lỗi đến không lỗi, như vậy là việc cải tiến về quản lý chất lượng phải được thực hiện ngay trên dây chuyền sản xuất hoặc dịch vụ, và việc theo dõi giám sát ở các cấp quản lý phải được cập nhật liên tục, chứ không đơn thuần là mệnh lệnh hành chính và các kết quả thống kê khi thực hiện kế hoạch của các cấp quản lý. 
• Thứ đến là thiết lập một hệ thống đánh giá, gồm có các chuyên gia về quản lý trong các lĩnh vực về tài chính, hoạch định, kỹ thuật, nghiên cứu thị trường, một số quản lý điều hành cấp cao, hệ thống đánh giá này áp dụng phương pháp tương tự với phương pháp Delphi để giúp các lãnh đạo cấp cao giảm bớt sai sót trong việc ra quyết định (sẽ trình bày ở phần bổ sung) 
• Khái niệm phê và tự phê bình này có lẽ cũng không mới đối với các nhà điều hành, cái mới có tính khác biệt ở đây là phương pháp vận dụng khái niệm này 
• Tôi xin mạn phép nêu ra ở đây một vài ví dụ thông thường mà các vị Giám đốc, Tổng giám đốc tạo áp lực trách nhiệm cho quản lý cấp dưới, chẳng hạn như: 
• Khiển trách nặng nề khi cấp dưới phạm lỗi 
• Phê bình gay gắt khi các trưởng bộ phận giải quyết tình huống phát sinh không theo ý của mình. 
• Can thiệp sâu vào các tổ chức nội bộ cấp dưới mà mình đã ủy quyền trách nhiệm công việc 
• Hình như việc này xảy ra thường xuyên hơn ở từng cấp quản lý, và hầu hết sự phê bình có tính chất khiển trách chỉ được thực hiện từ trên xuống, mà không được sự đóng góp phê bình từ dưới lên một cách trung thực và được tiếp nhận góp ý một cách chân thành.
• Nguyên nhân: 
• Phần lớn các nhà quản lý cấp dưới không muốn góp ý những khuyết điểm của hệ thống với cấp trên là chủ doanh doanh nghiệp, hơn là phục tùng mệnh lệnh một cách tuyệt đối, nếu không muốn tự mình chặn con đường thăng tiến lâu dài hoặc có nguy cơ bị cấp trên sa thải, nói chi đến việc phê bình việc quản trị của cấp trên. 
• Tôi cho rằng đây là việc cấm kỵ ở khu vực tư nhân, mặc dù một số doanh nghiệp lớn cũng khuyến khích góp ý, nhưng tôi cho là việc đó có tính chất hình thức, không mang lại hiệu quả cho việc cải tiến hệ thống quản lý theo chiều hướng giảm chi phí và nâng cao chất lượng 
• Hệ quả Tình hình hoạt động lâu dài theo chiều hướng này sẽ dẫn đến hệ quả là: 
• Từ quản lý cấp cao nhất đến các quản lý từng cấp, theo mô hình bậc thang từ trên xuống, sẽ không thấy được lỗi trong hệ thống qua thời gian, với quy mô lớn dần so với hệ thống hình thành lúc hoạt động ban đầu, việc này càng làm tăng gánh nặng chi phí. 
• Các giám đốc, tổng giám đốc điều hành hầu hết điều cho rằng việc không đạt mục tiêu kế hoạch lợi nhuận đã đề ra được lý giải như: 
•  Công nhân trực tiếp sản xuất hoặc dịch vụ là người phải chịu trách nhiệm phần lớn cho việc gây ra sản phẩm hỏng hoặc kém chất lượng dẫn đến việc tăng chi phí, người chịu trách nhiệm kế đến là ban quản lý điều hành cấp dưới. 
• Còn phần lỗi nhỏ là do nhà quản lý cấp cao nhất, với khuyết điểm là không giám sát chặc chẻ các nhân viên quản lý bộ phận và các bộ phận bên dưới. 
• Hệ thống ISO được chứng nhận có giá trị khi ký kết với các đối tác, và hình như trong thực tiễn việc sửa lỗi ít hiệu quả(theo tôi có khả năng là nguyên nhân xem nhẹ ý kiến của người trực tiếp thực hiện, vì đơn thuần đó là lỗi của người lao động trực tiếp).

 Theo quan điểm lý luận của tôi, phải chăng muốn tổ chức đạt được mục tiêu lợi nhuận, ngoài việc cam kết thực hiện mục tiêu lợi nhuận, liên kết chặc chẻ giữa các bộ phận từ trên xuống và từ dưới lên, thì trong tiến trình hoạt động sẽ có những phát sinh không thuận lợi, không có trong dự toán kế hoạch, thì việc tạo áp lực cho các cấp quản lý theo khái niệm nâng cao trách nhiệm bằng phương thức tự kiểm điểm công việc được thực hiện thường xuyên làm tăng tính phản ứng nhạy bén với tình huống thay đổi, và đặc biệt là phải lắng nghe sự góp ý đồng thời tạo điều kiện đóng góp ý kiến từ dưới lên và từ trên xuống qua hệ thống (giữa các quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên và người trực tiếp thực hiện công việc), phê và tự phê bình có tính cách xây dựng sẽ có ích cho việc cải tiến trong việc vận hành trong công việc và công tác quản lý đạt hiệu quả một cách cao nhất, với chi phí thấp nhất và các quản lý cấp trên sẽ thông suốt thông tin trong lúc vận hành bộ máy tổ chức và như vậy sẽ không cần thiết phải can thiệp vào nội bộ của từng bộ phận đã phân cấp quản lý.

Nhưng quan trọng hơn hết để tổ chức phát triển một cách hiệu quả thì quyết định của người lảnh đạo cấp cao nhất trong kế hoạch dài và ngắn hạn có nên chăng nên có sự góp ý đánh giá của các chuyên gia về chuyên môn và được đánh giá qua kết quả tổng điểm của từng chuyên gia trong các hạng mục trong bảng điểm đã cho trước điểm tối đa, thể hiện các mục rủi ro và thuận lợi, được bỏ phiếu kín trong hội đồng chuyên gia theo phương thức Dephy Method.

Để dẫn chứng một phần trong luận điểm mà tôi quan tâm về cách điều hành của các nhà quản lý trong hệ thống quản lý, xin trích dẫn nguyên văn của một vài chuyên gia

Giáo sư William Edwards Deming (October 14, 1900 – December 20, 1993) was an American statistician, professor, author, lecturer, and consultant.
 “Placing blame on workforces who are only responsible for 15% of mistakes where the system designed by management is responsible for 85% of (mistakes) the unintended consequences” (cited in the eight lesser categories of obstacles of Deming’s 14 points)

 Explain the managerial significance of Deming’s 85-15 rule

 Deming claimed that about 85 percent of organizational failures are due to system breakdowns involving factors such as management, machinery, or work rules. He believed the workers themselves are responsible for failures only about 15 percent of the time consequently, Deming criticized the standard practice of blaming and punishing individuals for what are typically system failures beyond their immediate control 

 Therefore, in a manner of speaking to improve the effective management is mentioned to the role of managerial leadership

 Tôi xin trích dẫn thêm phát biểu của giáo sư Robert Kreitner và đồng sự về quản lý chất lượng toàn phần
 Managing Organizational Behavior for quality and results (Referred Robert kreitner - Ph.D ; Angelo Kinicki)

 Principle of Total Quality Management

•  Despite variations in the language and scope of TQM programs, it is possible to identify four common TQM principle. 
• Do it right the first time to eliminate costly rework 
• Listen to and learn from customers and employees 
• Make continuous improvement an everyday matter 
• Build teamwork, trust, and mutual respect. 

Tôi cho rằng chỉ khi nào các nhà quản lý điều hành cấp cao không tự cho mình luôn đúng, lắng nghe ý kiến của các chuyên gia, kỹ thuật, nhà quản lý trực tiếp và người trực tiếp thực hiện công việc, kể cả của khách hàng là đại lý phân phối và người tiêu dùng thực sự nghiêm túc, thì việc cải tiến chất lượng, tăng năng xuất và giảm giá thành sản phẩm sẽ làm cho việc quản lý và phát triển của tổ chức trở nên có hiệu quả, chỉ khi nó được vận hành với sự phản hồi được chuyển tải xuyên suốt hệ thống qua một hoặc nhiều kênh chính thức và được sự thừa nhận của tổ chức.

 Louistritung.blogspot.com 

Email: nguyen.tritung@ymail.com 

gddh.hoiamy@gmail.com 

Mobile phone: 0934 136 103 

Specialist for Studying and Practices Management: Nguyen Tri Tung

Employees are NOT commodities, they don’t depreciate with Age.

Employees are NOT commodities, they don’t depreciate with Age.

Lãnh đạo doanh nghiệp Việt đang đi chậm hơn thế giới 15 năm

Lãnh đạo doanh nghiệp Việt đang đi chậm hơn thế giới 15 năm