TẢN MẠN VỀ THÀNH LẬP MỘT TỔ CHỨC

  I/ MỞ ĐẦU

 

Trước tiên ta hãy xem bối cảnh của các tổ chức ngành trên thế giới hiện nay:

 

Tình hình kinh tế toàn cầu thay đổi quá nhanh, kèm theo đó một số ngành phát triển nhanh chóng và một số ngành co cụm (giảm quy mô hoạt động, kể cả nhân sự).

Vì vậy, làn sóng sa thải ở những tổ chức có quy mô lớn thường xảy ra, mục đích điều chỉnh tinh gọn bộ máy.

Nguyên nhân là do bộ máy hoạt động phát triển theo hướng chiến lược lâu dài và một vài lý do đặc biệt khác.  Không còn phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay.

 

II/ TỔ CHỨC BỘ MÁY

 

Với ý kiến của riêng tôi:

Không nên tổ chức thành các phòng(ban) riêng biệt. Hoạt động của Tổ chức là phải có sự hiểu biết thông suốt và trao đổi lẫn nhau để công việc chung được thuận lợi.

 Và đặc biệt quan trọng nhất là: Tránh tạo thành nhiều khu vực quyền lực – chia bè phái. Bộ máy nên Tinh – Gọn – Hiệu quả.

 

Chỉ nên có 01 Phòng trực thuộc Giám đốc (không bố trí Phó Giám đốc).

Có thể đặt tên là Phòng Tổng hợp hoặc là một vài tên khác, tùy thuộc tổ chức ngành.

 

Các trưởng Bộ phận điều là thành viên của hội đồng Thường Trực hoạt động dựa theo phương pháp Delphi đồng thời trình kết quả bỏ phiếu quyết định vấn đề lên Giám đốc.

Do đó, tất cả phát sinh điều do Hội đồng thường trực giải quyết trước khi trình lên Giám đốc.

Phòng Tổng hợp gồm các bộ phận:

                1/Bộ phận Hành chính – tổ chức:

Ngoại trừ việc xử lý công việc văn thư và lưu trữ, chấm công lực lượng gián tiếp. Quan trọng là phải thiết kế chương trình đào tạo cho nhân viên và công nhân.

Tiếp nhận nhu cầu nhân sự từ các Bộ phận, trình Hội đồng thường trực chấp thuận và thông báo tuyển dụng.

Riêng Trưởng Bộ phận phải kiêm nhiệm vụ Thư ký của Giám đốc.

               

2/Bộ phận Tài chính – Kế toán:  

Ngoại trừ công việc quản lý phát sinh kế toán, còn phải kết hợp với bộ phận kế hoạch (sản xuất và phân phối) tính giá thành , dự toán kế hoạch tài chính (tháng – quý – năm), lệnh xuất và nhập kho phải có sự xác nhận của trưởng bộ phận kế toán.

               

3/Bộ phận Kế hoạch – Thống kê – Bán hàng:

 

Lập chương trình sản xuất – phân phối dịch vụ theo đơn hàng, lệnh sản xuất hoăc phân phân phối phải kèm theo đơn hàng. Lệnh xuất -  nhập kho, phải đồng thời có chử ký của Bộ phận Kế toán duyệt.

Tổ Thống kê phải theo dõi tất cả dữ liệu phát sinh so sánh với kế hoạch, và phải báo cáo hằng ngày.

 

 

 

CHI TIẾT NHIỆM VỤ CÁC BỘ PHẬN

 

1)      BỘ PHẬN HÀNH CHÁNH – TỔ CHỨC

Ø  Lưu trữ và phát hành văn bản: Khi phát hành văn bản, lưu một bản và gửi mail cho các Trưởng Bộ phận để thông báo.

Ø  Nhận báo cáo chấm công hằng ngày của bộ phận gián tiếp và phân xưởng sản xuất.

Ø  Thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên và công nhân để nâng cấp bậc và tay nghề kỹ thuật. Tổ chức thi tay nghề theo định kỳ để động viên công nhân thăng tiến, nhân viên gián tiếp thì khuyến khích học tập để nâng cao trình độ và có thể ứng tuyển vào vị trí cao hơn khi có nhu cầu.

Ø  Về việc tuyển công nhân và nhân viên: khi hồ sơ đạt yêu cầu, thông báo bộ phận có nhu cầu và hẹn lịch phỏng vấn.

Ø  Thư ký Giám đốc phải theo dõi tất cả Bộ phận tiến độ công việc và báo cáo Giám đốc vào cuối ngày bằng email. Nhận phản hồi và sắp xếp lịch trình công việc đề nghị cho Giám đốc (trước 15 phút ngày làm việc), đồng thời nhắc nhở các Bộ phận không theo kịp tiến độ công việc.

Ø  Tổ Bảo vệ trực thuộc Bộ phận Hành chính, có thể dùng máy chấm công hoặc thẻ điện tử báo cáo hằng ngày về bộ phận trực thuộc.

Ø   

2)      BỘ PHẬN KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH

Ø  Thu chi phải kèm chứng từ gốc rõ ràng và hợp quy tắc

Ø  Giá thành sản phẩm và dịch vụ phải thể hiện đầy đủ chi phí, kể cả khấu hao.

Ø  Kết hợp với các Bộ phận liên quan, tính định mức nguyên vật liệu và chi phí quản lý trên một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ.

Ø  Trình Giám đốc xét duyệt tỉ lệ khen thưởng trực tiếp cho người lao động, khi tiết kiệm nguyên vật liệu định mức, phần tỉ lệ còn lại phân bổ vào giai đoạn sản xuất, để hạ giá thành sản phẩm.

Ø  Trước khi phân chia lợi nhuận, phải  đảm bảo quỹ trích khấu hao và tích lũy đầy đủ, quỹ đào tạo và quỹ cải tiến – nghiên cứu sản phẩm mới (theo tỷ lệ hợp lý trong mỗi giai đoạn).

Ø  Tổ Kho vận trực thuộc Bộ phận Kế toán (nên ký hợp đồng vận chuyển định kỳ tháng, quý, năm. Không nên thành lập đội vận tải riêng, làm lãng phí tài nguyên).

Ø   

3)      BỘ PHẬN KẾ HOẠCH – THỐNG KÊ – BÁN HÀNG

Ø  Theo dõi việc thực hiện kế hoạch được duyệt, nếu có phát sinh ngoài kế hoạch thì phải đề nghị triệu tập hội đồng thường trực thực hiện sự điều chỉnh, nếu  sự điều chỉnh nhỏ, không ảnh hưởng nhiều đến kế hoạch chính, thì hội đồng quyết định chỉnh sửa, không phải trình Giám đốc.

Ø  Ban (tổ) thu mua nguyên vật liệu phải nhập hàng theo đúng tiêu chuẩn hợp đồng, tránh trường hợp nhân viên nhập hàng nhận hoa hồng làm sai tiêu chuẩn; gây thiệt hại trong sản xuất, hoặc không sử dụng được gây nên tồn kho ảo. Không phán đoán thị trường vội vàng, mua trước NVL khi chưa có hợp đồng sẽ gây thiệt hại khi giá giảm.

Ø  Việc phát triển và cải tiến sản phẩm: Chi phí phải phù hợp với hiệu quả đạt được,  các cuộc hợp phê và tự phê bình của Bộ phận phải có ích lợi cho việc điều hành và nâng cao năng suất hoặc chất lượng của sản phẩm. Vì vậy, chi phí cho những buổi hợp ngoài giờ và tổ nghiên cứu phải do quỹ cải tiến và phát triển sản phẩm chi trả.

Ø  Đội kho vận do một người theo dõi, hợp đồng vận tải phải bám sát kế hoạch, quy trách nhiệm bồi thường rõ ràng nếu vi phạm.

 

 

Những điểm cần lưu ý trước khi hoạt động:

-          Nếu là góp vốn cổ đông thì phải phân định rõ phần vốn cố định và vốn lưu động cùng với thời hạn nếu cần rút vốn.

-          Hình thành quỹ tích lũy và sửa chửa thường xuyên (nếu có TSCĐ), quỹ cải tiến và phát triển sản phẩm, quỹ khen thưởng động viên tức thời, quỹ dự phòng nợ khó đòi (có thể từ 5% trở lên).

-          Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ phải tính đầy đủ yếu tố cấu thành. Khấu hao hằng năm phải giảm theo tỷ lệ đã thu hồi.

-          Lợi nhuận phân phối tùy theo tính chất của tổ chức ngành, ưu tiên trích quỹ ở phần lưu ý (gạch đầu dòng thứ hai).

                                                                                        

 

TẢN MẠN VỀ TĂNG NĂNG XUẤT VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

TẢN MẠN VỀ TĂNG NĂNG XUẤT

VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

A.      KHÁI QUÁT

Trong bài viết “Quản Lý Tổ Chức” một cách hiệu quả với một số quan điểm khác biệt, phát hành vào cuối năm 2016. Tôi có nêu vấn đề cạnh tranh: Bằng cách giảm giá thành, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhiều người cho rằng, giảm giá thành đồng thời tăng chất lượng sản phẩm là vấn đề không thực tế, đó là lý thuyết trên giấy. Vì bài viết năm 2016 bao quát vấn đề quản lý, nên chỉ đề cập lướt qua. Bây giờ tôi sẽ trình bày chi tiết.

B.      NỘI DUNG

Đầu tiên tôi muốn đề cập vấn đề về chất lượng sản phẩm. Thực ra không chỉ có đầu tư mới thiết bị với nguồn vốn lớn, việc này sẽ có nhiều rủi ro do việc thu hồi vốn, thị trường hiện nay thay đổi rất nhanh, có khả năng bạn chưa kịp thu hồi vốn đầu tư, thì công nghệ lại tụt hậu, thêm vào đó vốn vay lại có thời hạn. Chưa kể là các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh hơn bạn và càng có nhiều yếu tố tiềm ẩn không thể dự đoán.

 

Tôi đề nghị doanh nghiệp nên ưu tiên tập trung vào cải tiến chất lượng.

Trước hết nên thành lập bộ phận nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm trong nội bộ doanh nghiệp. Dùng quỹ cải tiến CLSP(chất lượng sản phẩm) và phát triển sản phẩm chi trả cho bộ phận này.

Thêm một lựa chọn là có thể liên kết với một vài trường đại học phù hợp để ký hợp đồng nghiên cứu cải tiến và phát triển sản phẩm mới, với chi phí và giá thành thiết bị nội địa thấp hơn. Đài Loan – Trung Hoa đã áp dụng mô hình này và có hiệu quả rõ rệt.

 

Vấn đề thứ hai là giá, dĩ nhiên là chất lượng và giá phù hợp với thị trường. Ngoài CLSP thì giá là yếu tố cạnh tranh trên thị trường đã chọn.

Trước hết, tác động đến giá là năng xuất lao động. Với giá thành đã xây dựng, thì việc tăng năng xuất lao động sẽ phát sinh khoản lợi nhuận ngoài dự kiến. Tôi đề nghị dùng từ 15 đến 20% thưởng động viên cho người lao động trực tiếp (ngoài mức lương theo sản phẩm), phần còn lại dùng để giảm giá thành sản phẩm cho kỳ sản xuất.

 

Vấn đề thứ đến, là tiết kiệm định mức nguyên vật liệu, hãy quy ra giá trị khối lượng tiết kiệm này và động viên người sản xuất trực tiếp từ 15 đến 20% giá trị, phần còn lại dùng để giảm giá thành trong kỳ sản xuất.

 

Phần giảm định mức khấu hao TSCĐ đã trích, cũng giảm đáng kể cho việc cạnh tranh trên thị trường.    

 

KẾT LUẬN: Ngoài đề nghị trên. Lắng nghe phản hồi của người tiêu dùng để phán đoán nhu cầu thị trường, là cơ sở cải tiến và phát triển sản phẩm đó là lý thuyết ai cũng hiểu, nhưng thực sự làm một cách nghiêm túc thì không nhiều. Các bạn chủ doanh nghiệp hãy dùng một ít thời gian để khảo sát thực địa mà không phải là khảo sát qua các báo cáo.

HYPOTHETICAL PROPOSAL FOR ESTABLISHING AN ORGANIZATION FOR OPERATIONS

 

HYPOTHETICAL PROPOSAL FOR ESTABLISHING AN ORGANIZATION FOR OPERATIONS

"PRODUCTION - BUSINESS - SERVICES"

I/ INTRODUCTION

First of all, the look at a current context of industry organizations around the world today:

The global economic situation is changing too rapidly, and as a result some industries are growing quickly while others are contracting (reducing the scale of operations, including staffing).

Therefore, layoffs in large organizations often occur with the purpose of streamlining the organization.

The reason is that the organizational structure has developed in line with long-term strategy and for some other special reasons. It is no longer suitable for the current economic situation.

II/ ORGANIZATIONAL STRUCTURE

In my opinion, it should not be organized into separate departments. The organization’s operations must be based on mutual understanding and communication so that the overall work runs smoothly.

And the most important thing is: Avoid creating multiple centers of power and factionalism. The structure should be Lean - Compact - Effective.

There should only be a department directly under the Director (no Deputy Director position).

It may be named the General Affairs Department or given another name depending on the industry organization.

The heads of the departments are all members of the Standing Council, operating based on the Delphi method and simultaneously submitting the voting results for decision-making issues to the Director.

Therefore, all issues that arise are to be resolved by the Standing Council before being submitted to the Director.

The General Affairs Department includes the following units:

1/ Administrative - Organizational Unit:

In addition to handling clerical and archival work and tracking attendance for indirect labors, the important task is to design training programs for employees and workers.

Receive staffing needs from the departments, submit them to the Standing Council for approval, and announce recruitment.

In particular, the Head of the Unit must also serve as the Director’s Secretary.

2/ Finance - Accounting Unit:

In addition to accounting management tasks, it must also coordinate with the planning unit (production and distribution) to calculate cost prices and prepare financial plans (monthly - quarterly - annual). Warehouse release and receipt orders must be confirmed by the head of accounting.

3/ Planning - Statistics - Sales Unit:

Prepare production and service distribution plans according to orders. Production or distribution orders must be accompanied by the relevant order. Warehouse release and receipt orders must also have the approval signature of the Accounting Unit.

The Statistics Team must monitor all generated data, compare it with the plan, and report daily.

DETAILED DUTIES OF THE UNITS

1. ADMINISTRATIVE - ORGANIZATIONAL UNIT

• Record and issue documents: When issuing a document, keep one copy and send an email to the Department Heads to notify them.
• Receive daily attendance reports from indirect labor and production workshops.
• Implement training plans for employees and workers to improve skill levels and technical proficiency. Organize periodic skill tests to motivate workers’ advancement; indirect employees are encouraged to continue learning to improve their qualifications and may apply for higher positions when needed.
• Regarding recruitment of workers and employees: when the application meets the requirements, notify the requesting department and schedule an interview.
• The Director’s Secretary must monitor the progress of all departments and report to the Director by email at the end of each day. Receive feedback and arrange the proposed work schedule for the Director (15 minutes before the workday begins), while also reminding departments that are not keeping up with progress.
• The Security Team is directly under the Administrative Unit and may use a timeclock or electronic card system to report daily to the supervising unit.

2.      ACCOUNTING - FINANCE UNIT

• Receipts and expenditures must be accompanied by clear and compliant original documents.
• The cost of products and services must fully reflect all expenses, including depreciation.
• Coordinate with relevant departments to determine raw material norms and management costs per unit of product or service.
• Submit to the Director for approval the direct reward rate for employees when raw material norms are saved; the remaining portion is allocated to the production stage to reduce product cost.
• Before profit distribution, the depreciation reserve and accumulated reserve must be fully secured, along with the training fund and the fund for innovation and new product research (at a reasonable ratio in each stage).
• The Logistics Team is directly under the Accounting Unit (it is advisable to sign monthly, quarterly, or annual transport contracts. It is not recommended to establish a separate transport team, as it wastes resources).

3.      PLANNING - STATISTICS - SALES UNIT

• Monitor the implementation of the approved plan. If any changes arise outside the plan, the Standing Council must be convened to make adjustments. If the adjustment is minor and does not significantly affect the main plan, the Council may decide on the revision without submitting it to the Director.
• The raw material purchasing team must procure goods according to the contract standards, avoiding situations in which receiving staff take commissions and accept materials that do not meet standards, causing production losses or unusable inventory and creating phantom stock. Do not rush to speculate on the market; buying raw materials before having a contract can cause losses when prices fall.
• Product development and improvement: Costs must be commensurate with the effectiveness achieved, and the department’s critique and self-critique meetings must be useful for management and for improving productivity or product quality. Therefore, the costs of after-hours meetings and the research team must be covered by the product improvement and development fund.
• The logistics team is monitored by one person; transport contracts must closely follow the plan, with clear responsibility and compensation for violations.

Important points to note before operations begin:

• If capital is contributed by shareholders, the fixed capital and working capital must be clearly defined, along with any required withdrawal period.
• Establish an accumulated reserve and regular repair fund (if there are fixed assets), a product improvement and development fund, an immediate reward fund, and a doubtful-debt reserve fund (which may be 5% or more).
• The cost of products or services must include all contributing factors in full. Annual depreciation must decrease according to the recovered proportion.
• Profit distribution depends on the nature of the industry organization, with priority given to reserving funds in the item noted in the second bullet point above.

                                                                                                        Issued by Louis Nguyen

                                                                                                                 dated 5/14/2026