TẢN MẠN VỀ TỒN KHO ẢO

 

TẢN MẠN VỀ TỒN KHO ẢO

Góc nhìn khác về tồn kho ảo

Bài viết này không có ý định trình bày lại những khái niệm phổ biến trong sai sót kế toán mà các công ty cung cấp về quản lý phần mềm đã phát biểu.

Theo tôi, vấn đề quan trọng nhất là cách điều hành trong hệ  thống về việc quản lý nhập – tồn kho và xuất kho liên quan đến người phụ trách công việc này.

Tôi đặc biệt lưu ý đến ngành sản xuất, vì thường xuyên có khả năng phát sinh lổ hổng trong quản lý tỉ lệ cao hơn các ngành khác.

Trong hơn 20 năm làm việc (trong đó có gần 10 năm tham gia kiểm tra các tổ chức sản xuất kinh doanh với phòng tài chính và một số công ty tư nhân với tư cách là cấp quản lý). Có thể nhận ra rằng, rất nhiều công ty có tình trạng tồn kho ảo (loại trừ sai sót kế toán) có giá trị lớn dần theo sự phát triển của công ty (điển hình trước đây là Gỗ Trường Thành). Vấn đề phạm phải không là sai sót, mà sự việc cố ý lợi dụng trong lổ hổng quản lý.

Có thể liệt kê nguyên nhân và hệ quả:

Nguyên nhân

-          Phòng kinh doanh được ủy quyền đàm phán thu mua, việc nhận hoa hồng là điều chắc chắn sẽ xảy ra, kèm theo tiêu chuẩn hàng nhập không đạt yêu cầu tùy theo tỉ lệ hoa hồng.

-          Khâu nhập kho cũng kèm theo tỉ lệ hàng không đạt yêu cầu đối với người phụ trách kho, sẽ nhận được quyền lợi tương ứng với vị trí đó.

Hệ quả

-          Nguyên vật liệu không đúng quy cách sẽ làm phát sinh phế liệu vượt định mức, kèm theo đó thành phẩm sẽ kém chất lượng.

-          Khi giao hàng, khách hàng sẽ khấu trừ giá và khả năng cao là sẽ phát sinh chậm trả (nợ khó đòi).

-          Một số thành phẩm quá kém, sẽ không giao được.

Khi chủ doanh nghiệp chỉ quản lý qua bảng báo cáo, thì giá trị tồn kho nguyên vật liệu và thành phẩm sẽ không đúng với giá trị của nó mà là giá trị ảo. Việc này, nếu xảy ra trong một thời gian dài. Sự phát triển của công ty càng lớn, thì giá trị ảo của nó cũng sẽ lớn đến mất kiểm soát.  

 

                                       

TẢN MẠN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

 

TẢN MẠN VỀ BỘ PHẬN QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Mục đích của bộ phận quản lý nhân sự là gì?  

Xu hướng hiện nay của các doanh nghiệp lớn đặc biệt quan trọng hóa vai trò của bộ phận này, khiến bộ phận này trở thành sự đe dọa đối với nhân viên và công nhân trực tiếp, đối với chủ doanh nghiệp chỉ quản lý qua báo cáo, thì trưởng bộ phận này có thể thay quyền của chủ doanh nghiệp.

Một phần là sao chép triết lý của các nước tiên tiến trên thế giới  để áp dụng. Thực ra, ta tham khảo cách quản lý của họ là không thể bàn cải, nhưng phải hiểu rằng họ áp dụng tại khu vực có nền văn hóa khác biệt với VN

Vì vậy, khi áp dụng tại VN ở từng khu vực phải có tính linh hoạt phù hợp.

Với quá trình làm việc hơn 20 năm và tham dự nhiều cuộc phỏng vấn. Tôi cho rằng thành lập một bộ phận nhân sự độc lập là không cần thiết, mà nên chịu sự quản lý của bộ phận hành chánh.

Nguyên do:

-          Khi tuyển dụng, áp dụng những câu hỏi theo xu hướng thuộc tâm lý nước ngoài là không cần thiết, vì không phù hợp với văn hóa của người Việt. Bộ phận cần tuyển dụng mới có khả năng phỏng vấn xem có phù hợp hay không. Về tính cách, chỉ cần có khả năng hòa nhập với công việc nhóm là ưu điểm. Vì theo quan điểm về quản trị học của Cố Giáo Sư – Tiến sĩ Vũ Thế Phú: Quản trị là cùng với những người khác trong một tổ chức hoàn thành mục tiêu chung.

-          Khi muốn bổ sung nhân sự hoặc cho nghỉ việc, phải có lý do rõ ràng – tiêu chuẩn cần có, hoặc lý do cho nghĩ việc cần có ý kiến của công đoàn (việc này là không trái với quy định). Chủ doanh nghiệp nên lắng nghe ý kiến của các bộ phận, không nên xem nhẹ việc này. Vì có thể phát sinh kết bè phái và hình thành trung tâm quyền lực mới. Người có năng lực thì không được tuyển, còn người yếu kém lại được nhận.

-          Công việc nhân sự luôn gắn liền với việc đào tạo. Phải có kế hoạch đào tạo và thi tay nghề định kỳ để phát hiện cá nhân tích cực, mục đích bồi dưỡng lâu dài để cung ứng cho nhân sự tương lai.

Kết luận:

Chủ doanh nghiệp có thể bố trí công việc này vào bộ phận hành chính. Trưởng bộ phận hành chính nên kiêm nhiệm thư ký làm việc trực tiếp với chủ doanh nghiệp sẽ thuận tiện hơn việc tổ chức cuộc họp các bộ phận lấy ý kiến biểu quyết, sau đó trình chủ doanh nghiệp quyết định.

 

TẢN MẠN VỀ THÀNH LẬP MỘT TỔ CHỨC

  I/ MỞ ĐẦU

 

Trước tiên ta hãy xem bối cảnh của các tổ chức ngành trên thế giới hiện nay:

 

Tình hình kinh tế toàn cầu thay đổi quá nhanh, kèm theo đó một số ngành phát triển nhanh chóng và một số ngành co cụm (giảm quy mô hoạt động, kể cả nhân sự).

Vì vậy, làn sóng sa thải ở những tổ chức có quy mô lớn thường xảy ra, mục đích điều chỉnh tinh gọn bộ máy.

Nguyên nhân là do bộ máy hoạt động phát triển theo hướng chiến lược lâu dài và một vài lý do đặc biệt khác.  Không còn phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay.

 

II/ TỔ CHỨC BỘ MÁY

 

Với ý kiến của riêng tôi:

Không nên tổ chức thành các phòng(ban) riêng biệt. Hoạt động của Tổ chức là phải có sự hiểu biết thông suốt và trao đổi lẫn nhau để công việc chung được thuận lợi.

 Và đặc biệt quan trọng nhất là: Tránh tạo thành nhiều khu vực quyền lực – chia bè phái. Bộ máy nên Tinh – Gọn – Hiệu quả.

 

Chỉ nên có 01 Phòng trực thuộc Giám đốc (không bố trí Phó Giám đốc).

Có thể đặt tên là Phòng Tổng hợp hoặc là một vài tên khác, tùy thuộc tổ chức ngành.

 

Các trưởng Bộ phận điều là thành viên của hội đồng Thường Trực hoạt động dựa theo phương pháp Delphi đồng thời trình kết quả bỏ phiếu quyết định vấn đề lên Giám đốc.

Do đó, tất cả phát sinh điều do Hội đồng thường trực giải quyết trước khi trình lên Giám đốc.

Phòng Tổng hợp gồm các bộ phận:

                1/Bộ phận Hành chính – tổ chức:

Ngoại trừ việc xử lý công việc văn thư và lưu trữ, chấm công lực lượng gián tiếp. Quan trọng là phải thiết kế chương trình đào tạo cho nhân viên và công nhân.

Tiếp nhận nhu cầu nhân sự từ các Bộ phận, trình Hội đồng thường trực chấp thuận và thông báo tuyển dụng.

Riêng Trưởng Bộ phận phải kiêm nhiệm vụ Thư ký của Giám đốc.

               

2/Bộ phận Tài chính – Kế toán:  

Ngoại trừ công việc quản lý phát sinh kế toán, còn phải kết hợp với bộ phận kế hoạch (sản xuất và phân phối) tính giá thành , dự toán kế hoạch tài chính (tháng – quý – năm), lệnh xuất và nhập kho phải có sự xác nhận của trưởng bộ phận kế toán.

               

3/Bộ phận Kế hoạch – Thống kê – Bán hàng:

 

Lập chương trình sản xuất – phân phối dịch vụ theo đơn hàng, lệnh sản xuất hoăc phân phân phối phải kèm theo đơn hàng. Lệnh xuất -  nhập kho, phải đồng thời có chử ký của Bộ phận Kế toán duyệt.

Tổ Thống kê phải theo dõi tất cả dữ liệu phát sinh so sánh với kế hoạch, và phải báo cáo hằng ngày.

 

 

 

CHI TIẾT NHIỆM VỤ CÁC BỘ PHẬN

 

1)      BỘ PHẬN HÀNH CHÁNH – TỔ CHỨC

Ø  Lưu trữ và phát hành văn bản: Khi phát hành văn bản, lưu một bản và gửi mail cho các Trưởng Bộ phận để thông báo.

Ø  Nhận báo cáo chấm công hằng ngày của bộ phận gián tiếp và phân xưởng sản xuất.

Ø  Thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên và công nhân để nâng cấp bậc và tay nghề kỹ thuật. Tổ chức thi tay nghề theo định kỳ để động viên công nhân thăng tiến, nhân viên gián tiếp thì khuyến khích học tập để nâng cao trình độ và có thể ứng tuyển vào vị trí cao hơn khi có nhu cầu.

Ø  Về việc tuyển công nhân và nhân viên: khi hồ sơ đạt yêu cầu, thông báo bộ phận có nhu cầu và hẹn lịch phỏng vấn.

Ø  Thư ký Giám đốc phải theo dõi tất cả Bộ phận tiến độ công việc và báo cáo Giám đốc vào cuối ngày bằng email. Nhận phản hồi và sắp xếp lịch trình công việc đề nghị cho Giám đốc (trước 15 phút ngày làm việc), đồng thời nhắc nhở các Bộ phận không theo kịp tiến độ công việc.

Ø  Tổ Bảo vệ trực thuộc Bộ phận Hành chính, có thể dùng máy chấm công hoặc thẻ điện tử báo cáo hằng ngày về bộ phận trực thuộc.

Ø   

2)      BỘ PHẬN KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH

Ø  Thu chi phải kèm chứng từ gốc rõ ràng và hợp quy tắc

Ø  Giá thành sản phẩm và dịch vụ phải thể hiện đầy đủ chi phí, kể cả khấu hao.

Ø  Kết hợp với các Bộ phận liên quan, tính định mức nguyên vật liệu và chi phí quản lý trên một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ.

Ø  Trình Giám đốc xét duyệt tỉ lệ khen thưởng trực tiếp cho người lao động, khi tiết kiệm nguyên vật liệu định mức, phần tỉ lệ còn lại phân bổ vào giai đoạn sản xuất, để hạ giá thành sản phẩm.

Ø  Trước khi phân chia lợi nhuận, phải  đảm bảo quỹ trích khấu hao và tích lũy đầy đủ, quỹ đào tạo và quỹ cải tiến – nghiên cứu sản phẩm mới (theo tỷ lệ hợp lý trong mỗi giai đoạn).

Ø  Tổ Kho vận trực thuộc Bộ phận Kế toán (nên ký hợp đồng vận chuyển định kỳ tháng, quý, năm. Không nên thành lập đội vận tải riêng, làm lãng phí tài nguyên).

Ø   

3)      BỘ PHẬN KẾ HOẠCH – THỐNG KÊ – BÁN HÀNG

Ø  Theo dõi việc thực hiện kế hoạch được duyệt, nếu có phát sinh ngoài kế hoạch thì phải đề nghị triệu tập hội đồng thường trực thực hiện sự điều chỉnh, nếu  sự điều chỉnh nhỏ, không ảnh hưởng nhiều đến kế hoạch chính, thì hội đồng quyết định chỉnh sửa, không phải trình Giám đốc.

Ø  Ban (tổ) thu mua nguyên vật liệu phải nhập hàng theo đúng tiêu chuẩn hợp đồng, tránh trường hợp nhân viên nhập hàng nhận hoa hồng làm sai tiêu chuẩn; gây thiệt hại trong sản xuất, hoặc không sử dụng được gây nên tồn kho ảo. Không phán đoán thị trường vội vàng, mua trước NVL khi chưa có hợp đồng sẽ gây thiệt hại khi giá giảm.

Ø  Việc phát triển và cải tiến sản phẩm: Chi phí phải phù hợp với hiệu quả đạt được,  các cuộc hợp phê và tự phê bình của Bộ phận phải có ích lợi cho việc điều hành và nâng cao năng suất hoặc chất lượng của sản phẩm. Vì vậy, chi phí cho những buổi hợp ngoài giờ và tổ nghiên cứu phải do quỹ cải tiến và phát triển sản phẩm chi trả.

Ø  Đội kho vận do một người theo dõi, hợp đồng vận tải phải bám sát kế hoạch, quy trách nhiệm bồi thường rõ ràng nếu vi phạm.

 

 

Những điểm cần lưu ý trước khi hoạt động:

-          Nếu là góp vốn cổ đông thì phải phân định rõ phần vốn cố định và vốn lưu động cùng với thời hạn nếu cần rút vốn.

-          Hình thành quỹ tích lũy và sửa chửa thường xuyên (nếu có TSCĐ), quỹ cải tiến và phát triển sản phẩm, quỹ khen thưởng động viên tức thời, quỹ dự phòng nợ khó đòi (có thể từ 5% trở lên).

-          Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ phải tính đầy đủ yếu tố cấu thành. Khấu hao hằng năm phải giảm theo tỷ lệ đã thu hồi.

-          Lợi nhuận phân phối tùy theo tính chất của tổ chức ngành, ưu tiên trích quỹ ở phần lưu ý (gạch đầu dòng thứ hai).

                                                                                        

 

TẢN MẠN VỀ TĂNG NĂNG XUẤT VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

TẢN MẠN VỀ TĂNG NĂNG XUẤT

VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

A.      KHÁI QUÁT

Trong bài viết “Quản Lý Tổ Chức” một cách hiệu quả với một số quan điểm khác biệt, phát hành vào cuối năm 2016. Tôi có nêu vấn đề cạnh tranh: Bằng cách giảm giá thành, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhiều người cho rằng, giảm giá thành đồng thời tăng chất lượng sản phẩm là vấn đề không thực tế, đó là lý thuyết trên giấy. Vì bài viết năm 2016 bao quát vấn đề quản lý, nên chỉ đề cập lướt qua. Bây giờ tôi sẽ trình bày chi tiết.

B.      NỘI DUNG

Đầu tiên tôi muốn đề cập vấn đề về chất lượng sản phẩm. Thực ra không chỉ có đầu tư mới thiết bị với nguồn vốn lớn, việc này sẽ có nhiều rủi ro do việc thu hồi vốn, thị trường hiện nay thay đổi rất nhanh, có khả năng bạn chưa kịp thu hồi vốn đầu tư, thì công nghệ lại tụt hậu, thêm vào đó vốn vay lại có thời hạn. Chưa kể là các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh hơn bạn và càng có nhiều yếu tố tiềm ẩn không thể dự đoán.

 

Tôi đề nghị doanh nghiệp nên ưu tiên tập trung vào cải tiến chất lượng.

Trước hết nên thành lập bộ phận nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm trong nội bộ doanh nghiệp. Dùng quỹ cải tiến CLSP(chất lượng sản phẩm) và phát triển sản phẩm chi trả cho bộ phận này.

Thêm một lựa chọn là có thể liên kết với một vài trường đại học phù hợp để ký hợp đồng nghiên cứu cải tiến và phát triển sản phẩm mới, với chi phí và giá thành thiết bị nội địa thấp hơn. Đài Loan – Trung Hoa đã áp dụng mô hình này và có hiệu quả rõ rệt.

 

Vấn đề thứ hai là giá, dĩ nhiên là chất lượng và giá phù hợp với thị trường. Ngoài CLSP thì giá là yếu tố cạnh tranh trên thị trường đã chọn.

Trước hết, tác động đến giá là năng xuất lao động. Với giá thành đã xây dựng, thì việc tăng năng xuất lao động sẽ phát sinh khoản lợi nhuận ngoài dự kiến. Tôi đề nghị dùng từ 15 đến 20% thưởng động viên cho người lao động trực tiếp (ngoài mức lương theo sản phẩm), phần còn lại dùng để giảm giá thành sản phẩm cho kỳ sản xuất.

 

Vấn đề thứ đến, là tiết kiệm định mức nguyên vật liệu, hãy quy ra giá trị khối lượng tiết kiệm này và động viên người sản xuất trực tiếp từ 15 đến 20% giá trị, phần còn lại dùng để giảm giá thành trong kỳ sản xuất.

 

Phần giảm định mức khấu hao TSCĐ đã trích, cũng giảm đáng kể cho việc cạnh tranh trên thị trường.    

 

KẾT LUẬN: Ngoài đề nghị trên. Lắng nghe phản hồi của người tiêu dùng để phán đoán nhu cầu thị trường, là cơ sở cải tiến và phát triển sản phẩm đó là lý thuyết ai cũng hiểu, nhưng thực sự làm một cách nghiêm túc thì không nhiều. Các bạn chủ doanh nghiệp hãy dùng một ít thời gian để khảo sát thực địa mà không phải là khảo sát qua các báo cáo.